Was wir erreicht haben

Steigende Fehlzeiten belasten viele mittelständische Unternehmen – insbesondere dort, wo sie direkt auf Produktivität und Planbarkeit wirken. Statt sie isoliert zu betrachten, zeigt diese Best Practice: Fehlzeiten sind ein Indikator für die Qualität von Führung, Zusammenarbeit und Unternehmenskultur.

Ein Bauunternehmen mit rund 190 Mitarbeitenden konnte durch eine gezielte Analyse der Ursachen und klar umsetzbare Maßnahmen seine Fehlzeiten nachhaltig senken und die Stabilität im Alltag deutlich verbessern. Entscheidend war der Fokus auf die tatsächlichen Treiber – nicht auf die Symptome. Das Ergebnis: mehr Verlässlichkeit, stärkere Teams und eine spürbar höhere Arbeitgeberattraktivität. 

Ausgangslage

Fehlzeiten sind selten ein isoliertes Problem und wirken im Unternehmen unmittelbar: Sie verschieben Abläufe, belasten Teams und machen Planung zur Herausforderung. Was dabei oft übersehen wird ist, dass Fehlzeiten weniger Ursache als vielmehr Symptom sind und als Indikator für Arbeitgeberattraktivität gelten.

So auch in diesem Fall: Ein Bauunternehmen mit rund 190 Mitarbeitenden sah sich mit steigenden Abwesenheiten und zunehmenden kurzfristigen Ausfällen in einigen Bereichen konfrontiert. Die Auswirkungen waren deutlich spürbar – auf den Baustellen, in der Verlässlichkeit von Prozessen und letztlich in der Stimmung innerhalb der Teams. Die Frage lautete daher nicht mehr, ob gehandelt werden muss, sondern wie.

Der Perspektivwechsel: Fehlzeiten als Spiegel der Unternehmenskultur

Für das auf Hochbau spezialisierte Unternehmen bedeutete das einen grundlegenden Perspektivwechsel: Weg vom reinen Erfassen von Abwesenheiten – hin zur systematischen Messung und Steuerung der Faktoren, die diese überhaupt erst entstehen lassen.

Im Mittelpunkt stand damit nicht die Frage „Wer fehlt?“, sondern „Warum entsteht in bestimmten Bereichen mehr Abwesenheit als in anderen – und was sagt das über das Miteinander im Unternehmen aus?“ 

Der entscheidende Durchbruch kam mit der Analyse auf Basis der TOP JOB-Mitarbeiterbefragung: Statt weiter Symptome zu verwalten, wurde erstmals sichtbar, warum die Fehlzeiten überhaupt entstehen – und warum sie sich zwischen Teams und Baustellen so stark unterscheiden.

Dabei begleitete zeag nicht nur die Durchführung der Befragung. Vielmehr wurde der gesamte Prozess aktiv gestaltet: Führungskräfte wurden frühzeitig eingebunden, die Kommunikation gezielt aufgebaut und Vertrauen in die Anonymität und den Nutzen der Befragung geschaffen. Das Ziel war eine ehrliche, belastbare Datengrundlage, die den tatsächlichen Zustand der Organisation widerspiegelt. Innerhalb von rund acht Wochen entstand so ein differenziertes Bild der Organisation – die Auswertung zeigte klare Muster: Führung, Belastung, Zusammenarbeit und Bindung waren die zentralen Treiber.

Die Ergebnisse der Analyse ordnete zeag gemeinsam mit der Geschäftsführung ein. Entscheidend war dabei die Erfahrung der zeag, nicht nur Symptome zu interpretieren, sondern die dahinterliegenden Hebel, die den Unterschied machen, zu identifizieren.

Innerhalb von zwei Wochen wurden die vier zentralen Handlungsfelder herausgearbeitet:

• Führung und Prioritätenklarheit – als Orientierungssystem im Alltag
• Belastung und Energie – als Gradmesser für Leistungsfähigkeit
• Zusammenarbeit – als Qualität des operativen Zusammenspiels
• Bindung – als Ausdruck von Zugehörigkeit und Motivation

Für die identifizierten Handlungsfelder entwickelte zeag einen Maßnahmenkatalog, der sich konsequent an der Realität des Bauunternehmens orientierte. Über einen Zeitraum von rund zwölf Wochen wurden konkrete Maßnahmen in der gesamten Organisation ausgerollt und implementiert:

Führung wurde geschärft, indem zeag die Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses in einem Workshop moderierte und die Führungskräfte im Sparring begleitete. Entscheidungen wurden dadurch klarer und schneller.

Um die Belastung steuerbar zu machen, schuf zeag Transparenz über typische Auslöser und einfache Kapazitätsübersichten und ermöglichte es so den Führungskräften, frühzeitig gegenzusteuern und Überlastung gezielt zu reduzieren.

Die Zusammenarbeit wurde durch klare Zuständigkeiten, regelmäßige Abstimmungen und moderierte Dialoge stabilisiert. Mit den Führungskräften erarbeitete zeag ein regelmäßiges Austauschformat zwischen den unterschiedlichen Teams und Baustellen, damit Erfolge und Lösungen geteilt werden konnten.

Parallel dazu schulte zeag die Führungskräfte – vom Projektleiter über den Polier bis zum Teamleiter – individuell darin, die Bindung gezielt zu stärken, etwa durch strukturierte Rückkehrgespräche, die Einführung von Entwicklungsgesprächen auch im gewerblichen Bereich und eine bewusstere Sichtbarmachung von Leistung im Alltag.

Im Anschluss begleitete zeag die Umsetzung über weitere sechs Monate hinweg eng. Die Schulung führte nicht automatisch zu einer einheitlichen Umsetzung: Während ein Teil der Führungskräfte die Impulse konsequent nutzte, blieb die Wirkung bei anderen zunächst begrenzt. Durch gezielte Nachsteuerung und engere Begleitung konnte die Umsetzung jedoch auch dort mit etwas Verzögerung deutlich verbessert werden.

Nachhaltige Veränderung entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch konsequentes Nachhalten. Nach rund 18 Monaten wurde die Entwicklung erneut messbar gemacht. zeag führte einen Re-Check durch, der nicht nur die erreichten Fortschritte zeigte, sondern auch sichtbar machte, wo weiterer Handlungsbedarf bestand. Die Mitarbeiterbefragung nach dem Programm legte offen, wo nachgesteuert werden musste:

In einigen Bereichen blieb die Wirkung hinter den Erwartungen zurück. Diese Rückmeldungen wurden gezielt genutzt, um Maßnahmen anzupassen und die Umsetzung konsequenter an den tatsächlichen Bedarf auszurichten. Statt in Aktionismus zu verfallen, setzte das Bauunternehmen auf Fokus: Gemeinsam mit zeag wurden die entscheidenden Hebel identifiziert und die Ergebnisse konsequent in die Organisationsentwicklung überführt.

So blieb die Veränderung kein einmaliges Projekt, sondern wurde dauerhaft im Unternehmensalltag verankert.

Wirkung: Mehr als sinkende Fehlzeiten

Die Fehlzeiten gingen in den betroffenen Bereichen innerhalb eines Jahres spürbar zurück, kurzfristige Ausfälle nahmen ab und die Planbarkeit auf den Baustellen verbesserte sich signifikant. Das Unternehmen gewann an Stabilität, Führung wurde klarer, Zusammenarbeit verlässlicher und viele Teams verließen den permanenten Reaktionsmodus zugunsten eines strukturierteren Arbeitens.

Insgesamt zeigte sich beim Re-Check, dass neben den reduzierten Fehlzeiten die Arbeitgeberattraktivität signifikant gestiegen war – mit positiven Effekten auf die Produktivität und Unternehmensleistung. 

Zentrale Erkenntnis: Kultur ist der wirksamste Hebel

Die Fallstudie zeigt: Fehlzeiten sind kein isoliertes Problem, sondern ein verlässlicher Indikator für die Qualität von Führung, Zusammenarbeit und Unternehmenskultur.

Wer sie nachhaltig senken will, muss genau dort ansetzen. Hier liegt der Ansatz von zeag: Durch die systematische Analyse der Organisation, die klare Ableitung der entscheidenden Hebel und die konsequente Umsetzung im Alltag werden Veränderungen nicht nur angestoßen, sondern dauerhaft wirksam gemacht.